Zadanie proste niczym rozwi?zanie kwadratury koła (co jak pamiętamy z matematyki jest konstrukcj? niewykonaln?) postawiono przed kilkuset TL-ami w naszym zakładzie. Otóż od pocz?tku roku maj? oni co miesi?c zgłaszać po dwa pps’y lub near miss’y, czyli czterokrotnie więcej niż dotychczas (jeden na dwa miesi?ce). I nikogo z przełożonych nie interesuje, że kandydatów do tych pps’ów może po prostu brakować, bowiem aż tylu braków w 2 proc. reklamowanych aut nie da się zrobić. Zgodnie z rewolucyjn? logik?, gdy zabraknie winnych, należ dobrać kandydatów do odstrzału z niewinnych, albo – dla tych co maj? resztki poczucia godno?ci – zabawić się w wymy?lanie near miss’ów w rodzaju ujednolicenia długo?ci sznurówek, wprowadzenia seledynowych szelek dla kierowców wózków widłowych lub żółtych czapeczek kierownikom ?redniego szczebla, a spiczastych pomarańczowych dyrektorom. Zreszt? nikt nie powiedział, że rola zakładowego kaprala (czyli TL wła?nie) ma być lekka, a „jak kto? się nie nadaje, to niech wraca na produkcję” – jak stwierdził jeden z menadżerów, nie zastanawiaj?c się wyraĽnie czy sam się nadaje.

Cel całej akcji wydaje się jasny – ograniczyć wydatki na premie półroczne. Bowiem albo strac? je membrzy z pps’ami w papierach (a dokładniej teczkach), albo też wspomniani team leaderzy, którzy nie wykaż? się norm? ukaranych, a na mniej lub bardziej absurdalne pomysły poprawienia bezpieczeństwa pracy nie wpadn?. Tylko, czy dla tych oszczędno?ci warto po?więcać jedno?ć poszczególnych zespołów. Teamy maj? być albo sprawnymi drużynami (czy też sekcjami, trzymaj?c się terminologii wojskowej), których członkowie wzajemnie sobie pomagaj?, albo też zespołem kapusiów z karbowym na czele. To ostatnie rozwi?zanie zbytnio przypomina zasadę funkcjonowania niesławnej pamięci SB (grupa TW kierowana przez oficera operacyjnego). Tyle tylko, że nikt pewnie nie chciałby, aby nasz zakład skończył tak jak system budowany przez tych SB-eków.